Программа обучения руководителей

Ответ прост. Он нужен для того, чтобы сотрудники выполняли свою работу. По другому: чтобы работа была выполнена силами сотрудников. Еще по-другому: он нужен, чтобы сотрудники самостоятельно добивались результатов и решали поставленные задачи. И это его главное предназначение. Есть такие действия, как постановка задач, координация действий и организация работы, но это все для того, чтобы добиваться результатов руками сотрудников. И это всё, на это и нацелена наша тренинговая программа обучения руководителей. Чтобы он делал это легко и беззаботно. Это и есть состояние "легкий неизбежности", дела идут в гору, и это неизбежно, потому что есть такой руководитель. Это делается легко, потому что есть навыки для этого. А если нет - этому можно обучиться у нас.

      Да, это так. Лед — это проблемы рынка. Рынок не простой, и работать нелегко. Руководитель идет на эти проблемы, испытывая мощное давление со стороны проблем. И вот в чем вопрос: Кто у него сзади? Те, кто тянут его назад, типа баржи с песком (да еще и работающих на задний ход, создавая проблемы там, где их нет), или мощные буксиры, которые толкают его вперед и снимают напряжение от работы со льдом? Видит он их? На самом деле руководитель своими ежедневными действиями либо создает себе больше барж с песком, либо буксиры. И это зависит только от его навыков и используемых инструментов. Этому легко обучиться каждому руководителю.

      Да, это может быть так. И это нормально. Но генератор тоже должен восстанавливаться. Если он не получает энергии от сотрудников, он иссякнет. Это происходит. После программы руководитель легко добивается того, чтобы энергию генерировали и давали в компании все сотрудники, и уж, по крайне мере, не высасывали ее полностью из руководителя и из тех, кто эту энергию дает. Зависит это от того, что руководитель делает каждый день, и того, как он это делает. Есть правильные инструменты. Этому может обучиться любой руководитель.

      Он придет, и все будет хорошо. «Есть проблемы - звони шефу». Иногда это основное правило улаживания проблемных ситуаций. И что странно - руководитель сам это создает каждый день.
Руководитель «знает все лучше всех».
Да. Поэтому обучаться никто не хочет. А зачем? Вот наша ходячая энциклопедия. Она пускай и учится. Что мы и видим.

      Всё вышесказанное приводит к явлению, которое можно назвать «выгорание». То есть весь потенциал руководителя, который должен быть направлен на расширение компании, «загружен» проблемами, приносимыми персоналом. Энергии для подпитки нет, и руководитель останавливается в своем движении. Он, как память у компьютера, ПОЛНОСТЬЮ ЗАГРУЖЕН. Теперь он осторожен, действует медленно, более нацелен на то, чтобы сохранить то, что есть, а не на новые достижения.
И все бы ничего, если бы такое положение дел можно было сохранить. Но это невозможно. Вот какое влияние это оказывает на состояние компании, и что происходит далее.

      Будучи нацеленным на работу с "проблемными" сотрудниками, он их находит, привлекает и мотивирует на... новые проблемы и принесение ему трудностей.
      А когда появляются продуктивные и самостоятельные люди, он их "не видит" и не умеет ими пользоваться. Не даст он им быть в компании, имея навыки, нацеленные на мотивацию "проблемных". Вот и идет поезд "Моя компания" под откос, все более и более напрягая руководителя и требуя его личных усилий. Но создает-то он это сам! А значит и изменить сам может. Вот это и делает программа "Пять причин нестабильного дохода".

      До программы - результаты в компании достигаются за счет личных усилий руководителя, его решений, его знаний и напряжения сил. Кажется, что работает команда, но это кажущаяся видимость. Решение основных проблемных ситуаций лежит на руководителе. Сотрудники работают «его умом» и его энергией. Не получая энергию от сотрудников обратно, руководитель «выгорает». Есть эффект перегрузки проблемами. Из-за это возникает ситуация: есть желаемое стремление, чего-то хочется достичь, но поскольку есть перегруз от персонала, эти цели уходят на второй план. Обычно цели руководителя связаны с персоналом. В такой ситуации руководитель новых планов не строит, «сохранить бы то, что есть».

      После программы обучения руководителей, результат достигается за счет работы сотрудников. Главный результат программы - руководитель ЛЕГКО ИСПОЛЬЗУЕТ ПЕРСОНАЛ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ КОМПАНИИ И ДОСТИГАЕТ РЕЗУЛЬТАТОВ СИЛАМИ ПЕРСОНАЛА.
До программы - руководитель сам главный чемпион, после обучения - он ВЫРАЩИВАЕТ ЧЕМПИОНОВ.

      До программы - он ЛЮБИТ СВОЮ КОМПАНИЮ БОЛЬШЕ ВСЕХ, после программы он легко добивается, чтобы сотрудники любили ее также, как он, или больше, чем он. Это та самая лояльность.

      До программы - он ИЩЕТ СПОСОБЫ УЛУЧШИТЬ КОМПАНИЮ И ЧАСТО НАВЯЗЫВАЕТ ЭТО СОТРУДНИКАМ. После программы он МОТИВИРУЕТ СОТРУДНИКОВ, И ОНИ САМИ ИЩУТ СПОСОБЫ И ПУТИ УЛУЧШЕНИЙ, ДЕЛАЮТ ЭТО САМИ, без напоминаний.

      До программы - все нововведения, административные инструменты, действия по организации и улучшению работы компании, которые руководитель вводит в работу сотрудников, могут стать для него еще одной проблемой. После обучения он может добиться, чтобы эти административные элементы ИСПОЛЬЗОВАЛИСЬ ПЕРСОНАЛОМ И ПРИНОСИЛИ ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ.

      Вся работа руководителя приобретает направленность на результат. Он начинает видеть всех сотрудников такими, какими они являются на самом деле, и может дать им точную оценку с точки зрения эффективности и того, что от них можно ожидать.

Читать отзывы...    

«ПЯТЬ ПРИЧИН НЕСТАБИЛЬНОГО ДОХОДА или ИНСТРУКЦИЯ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ПЕРСОНАЛА»

Статья по теме...